北京教师资格培训机构

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　　一级建造师《市政工程》必考点特训方案(全科)

　　科目介绍：

　　《市政公用工程管理与实务》科目包括市政公用工程技术、市政公用工程项目施工管理、市政公用工程项目施工相关法规与标准。

　　《市政公用工程管理与实务》这门课程涉及到城镇道路工程、城市桥梁工程、城市轨道交通工程、城市给水排水工程、城市管道工程、生活垃圾填埋处理工程、城市绿化与园林附属工程七个专业的内容，要求我们在学习的过程中形成自己的一个系统框架，学习过程中也可以多浏览一些专业的施工技术资料来帮助自己理解教材中的规定和内容。

　　套餐介绍：

　　1、学费：全科4.98万，不过退5万，单科：1.25万，不过退1.5万;住宿自理，合理收费

　　2、时间：7天/科，上6天，休1天，28天+5天=共33天

　　3、老师：大腕授课+*讲高频考点+*讲试题+教研全程服务+做高频考题+考前密训(*信息)

　　4、课程安排：2天精讲+1天高频+2.5天试题+1天冲刺+0.5天密训

　　5、学习形式：教材+*书+网课(协议*方案)+面授+做题+个性化*

　　6、面授地点：北京/长沙

　　适用人群

　　1、希望有*老师督促安排，按照学习计划复习的学员

　　2、或：专业基础知识差，自主学习能力弱，要一次过关的学员

　　3、或：理解能力、记忆能力差，要一次过关的学员

　　4、或：*次参加考试，想一次过关的学员

　　5、或：工作就业环境压力大，想一次过关的学员

　　定岗定编的要点(一)

　　下面整理了人力资源管理员的学习中“定岗定编的要点”相关知识点，希望能够对于大家的学习有所帮助。

　　1、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标

　　这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。

　　其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。

　　定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里*重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。

　　2、定岗定编的具体依据是工作流程

　　战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出*有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。

　　一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。

　　3、定岗定编应从业务人员着手

　　企业的岗位数量有很多，特别是生产(或服务)流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，*重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。

　　企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系;二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系;三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。

　　定岗定编的要点(二)

　　4、岗位设置的常用形式

　　定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

　　1)基于任务的岗位设置

　　即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。

　　但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率(或人均利润)等量化指标具体地计算出来。

　　2)基于能力的岗位设置

　　基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。

　　目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。

　　同时，由于对员工